dots
المكان: الرياض، المملكة العربية السعودية

آفيس السعودية

في العام ١٩٧٧، قامت شركة هلا العربية بإطلاق شركة هلا لتأجير السيارات مع أسطول يضم 27 مركبة. تأسّست الشركة على يد والد هاني الصالح الذي يشغل حاليًا منصب الرئيس التنفيذي لشركة هلا العربية. وبعد أن تحولت إلى آفيس السعودية في العام ١٩٩٣، باتت الشركة اليوم واحدة من أبرز شركات تأجير السيارات في البلاد حيث تدير أسطولاً يربو على ١٠٠٠٠ سيارة في جميع أنحاء المملكة. وتتمثّل رؤية هاني في جعل آفيس الاسم الأكثر موثوقية في مجال تأجير السيارات بالمملكة العربية السعودية.

في العام ٢٠١٥، شجعت العوامل الداخلية والخارجية شركة آفيس على تحسين نموذجها التشغيلي بغية الحفاظ على القدرة التنافسية والمربحة في سوق تأجير السيارات؛ فمن جهة، كانت حصتها السوقية تتعرّض للضغوط بسبب دخول منافسين شرسين إلى السوق، ومن جهة أخرى، كانت النفقات التشغيلية تزداد بشكل ملحوظ سنة تلو أخرى مما حال دون تحسين آفيس أسعارها فضلاً عن الاستثمار في خدمات جديدة ذات قيمة مضافة لعملائنا.

في الواقع، عانت آفيس من عدم توافر سيارات (أي استخدام سيارات) إيجارها منخفض، وذلك يعود أساسًا إلى أوقات الإصلاح والصيانة الطويلة.

من الناحية اللوجستية، واجهت آفيس العديد من التحديات في نقل السيارات بسبب السيارات المعطلة التي لم تبادر الفروع للإبلاغ عنها في حينها. كما أن وظيفة المشرف على الأسطول لم تكن محددة بشكل واضح مع عدم كفاية الأدوات المتاحة أمامه لأداء مهامه. على سبيل المثال، لم يكن هناك مخطط محدد لمسار السائقين اليومي بغية نقل السيارات بين المواقع، ولم يتم ضبط تدفق الاتصالات بشكل صحيح بين الفروع والمشرف على الأسطول. في الواقع، كانت الفروع تبلغ المشرف على الأسطول بأرقام لوحات السيارات المعطلة عبر الهاتف.

وفي عمليات ورش العمل، لم يكن لدينا أي مراقبة على السيارات المعطلة ضمن ورش العمل التي كنا نستخدمها لإصلاح سياراتنا. كانت عمليات الموافقات تستغرق وقتًا طويلاً وتتأخر بسبب تشابك تيارات القيمة لـ”المركبات التجارية الثقيلة” و”سيارات الركاب الخفيفة” داخل ورش العمل.

وكأثر مباشر لهذه التحديات، لم يكن الأسطول يستخدم بكامل طاقته حيث كنا نشهد في أي وقت غياب ٢٥٪ من سياراتنا عن قائمة الإيجار، مع فترة تمتد ٢٥ يومًا لتأهيل سيارة معطلة ما بين لحظة تعرضها لحادثة ولحظة جاهزيتها للإيجار.

وقد ارتأينا أن تطبيق نهج اللين من أسفل إلى أعلى بما يشمل الإدارة والموظفين على السواء، هو الطريقة الوحيدة لكسر هذه الحلقة المفرغة من أجل مواجهة الرفض القوي للتغيير والتغلب عليه؛ وقام استشاريو شركة المبادئ الأربعة بإطلاع فريق آفيس على مبادئ اللين.

في بداية المشروع، حددت الإدارة العليا بعض الموظفين ذوي الأداء الضعيف، إلا أن تطبيق حلول اللين بالترافق مع تدريبات تتسم بالفاعلية والكفاءة بناء على “إجراءات التشغيل القياسية” ذات الصلة، ساعد في تحسين قدرات الموظفين مما عزز التزام أفراد فريق آفيس ورفع مستوى أدائهم التشغيلي.

بداية نفّذ الفريق مشروعًا تجريبيًا بمعيّة شركة المبادئ الأربعة في واحدة من المناطق الثلاث التي تعمل فيها آفيس في السعودية، مما أتاح التأكيد أن المنظمة تشهد تحسّنًا في الاتجاه الصحيح. وكما قال هاني: “بمجرد أن فهم الفريق مبادئ اللين وأدرك فوائدها استنادًا إلى المشروع التجريبي، تم التخطيط للبدء بتنفيذ ممنهج في باقي أنحاء البلاد. وقد تولّى هذه الخطوة موظفو آفيس بدعم من الاستشاريين الذين عززوا نقل المعرفة إلى أقصى حد”.

كما زوّد مستشارو شركة المبادئ الأربعة إدارة آفيس بتحليل تفصيلي عن القدرات البشرية مكّننا من إعادة هيكلة فرقنا وفقًا لقدرات موظفينا.

وتم تخصيص المرحلة الأخيرة من المشروع لتحديد مؤشرات الأداء الرئيسة اللازمة وربطها بالحوافز النقدية وغير النقدية التي تشجع الأداء الفردي والجهود المشتركة من أجل الحفاظ على التغييرات. ومرّ عامان وما تزال عملية التحسين التي تم تحقيقها خلال المشروع محتفظة بفاعليتها بعد أن امتلك فريق آفيس هذه التغييرات.

كانت الإدارة والموظفون يتشاركون الإحباط من الوضع الحالي مع فشل كل المحاولات لتغيير طريقة التفكير والسلوك، وفقدت الإدارة صبرها فعلاً مع الموظفين وأخذت تفكّر أن أتمتة العمليات هي الطريق الوحيد للنجاح. من جهة أخرى، لم يكن الموظفون يسلطون الضوء على المسائل والمشاكل، بل كانوا يتسترون على مسلكهم أو يوجهون أصابع الاتهام إلى غيرهم ليحولوا الانتباه عن أنفسهم. وكانت بداية رحلة اللين مصحوبة بمقاومة عالية للتغيير من المنظمة برمتها؛ وقد تجسد ذلك بشكل رئيس من خلال سيطرة الحماية الذاتية عبر تقديم المصالح الفردية على نجاح الأعمال، وعبر تضليل الموظفين للإدارة حول القضايا الحقيقية في العمليات بغية منع فريق المشروع من تحديد الأسباب الفعلية ومعالجة المشاكل.

وقد تم التعامل مع هذه التحديات من خلال التدريب والتمرين والتوجيه، وقبل كل شيء من خلال الإثبات أن كل فرد في المنظمة يجلب القيمة إذا تم تبسيط العمليات وتنفيذها بما يضمن تلبية الأهداف التشغيلية اليومية لرؤية الإدارة العليا.

عمومًا، أسهمت رحلة اللين بتحسين العمليات وجودة الخدمات وثقة الفرق بشركة آفيس كصاحب عمل. وكحقائق رئيسة ثابتة، قلّص فريق المشروع وقت النقل بين الفروع وورش العمل بشكل كبير للمركبات المعطلة والتي تم إصلاحها من ١٥ يومًا إلى يوم واحد. وانخفضت فترة الموافقة على التأمين داخل ورش العمل من ٧ أيام إلى نصف يوم من خلال تحسين تدفق المعلومات الفنية ما بين ورش العمل وفريق العمليات، وتم تخفيض فترة توريد قطع الغيار داخل الورش من ٣ أيام إلى نصف يوم عبر تطبيق اللامركزية في طلب قطع الغيار.

وكحصيلة إيجابية فورية، انخفض إجمالي الوقت المتوقع من لحظة تعطل السيارة إلى لحظة جاهزيتها للتأجير بنسبة ٩٠٪ من ٢٥ يومًا إلى يومين ونصف. وفي النهاية، فإن تحوّل اللين أتاح لشركة  آفيس في غضون ٦ أشهر تخفيض عدد السيارات غير المتوفرة للإيجار من ٢٥٪ من إجمالي الأسطول قبل بدء المشروع إلى ١٦٪ على نحو دائم.

وحدّدت إدارة آفيس ما يلزم لتصبح منظمة ليّنة، مما ساعد على تحديد العديد من الفرص لتحسين العمليات مثل عمليات السيارات المستعملة وعمليات المبيعات وعمليات التأجير المنتهي بالتمليك. وبما أنه تم إلغاء عقلية الصومعة والحدود ما بين فريق الخدمات اللوجستية وفريق ورش العمل، فإنه يمكن تنفيذ جميع المبادرات المستقبلية للتحسين وفق نهج اللين على أسس متينة.

دفعت رحلة التحوّل الليّن هاني الصالح إلى القول بفخر: “نحن سعداء بالنتائج، ويعدّ هذا التمرين بأكمله نجاحًا كبيرًا لنا”. هاني متأكد اليوم من أنه مهما كانت التحديات التي يواجهها من عملائه، فإن منظمته مستعدة للتعامل معها.

 

  • زيادة الإنتاج

    ٪تمكنا من زيادة إنتاج الآلة بنسبة ٢٠٪ و زيادة توافرها بنسبة ٣٢

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • التحسين المستمر

    لقد استكملنا تطبيق مبادئ اللين على أكثر من ٥٠٪ من آلات المصنع. المؤشرات إيجابية جدا حيث أن نِسَب تحسن انتاج الآلات تتراوح بين ١٧٪ و٩٠٪

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • توفير مساحات

    تمكنا من توفير ٤٧٪ من التقاطعات داخل صالات الإنتاج و المستودع

    ناصر غرامه، المدير العام

  • تقليص مهل انتظار العميل

    ٪قمنا بتخفيض الوقت الذي يقضيه العميل في الانتظار في صالة الاستقبال بنسبة ٥٥

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • المتجر المثالي

    اليوم، تأكد فريق عمل زهور الريف بأكمله من خلال نهج اللين أن “المتجر المثالي” هو طموح مشترك لا يمكن تحقيقه إلا من خلال كايزن أو التطوير المستمر

    جيم راجسدال الرئيس التنفيذي

  • خفض التكلفة المستدام

    تمكنا من تخفيض تكلفة المنتج بنسبة ٧٪ وتخفيض المخزون أكثر من ٦٠٪

    وضاح علي، مدير المصنع

  • تحسين التسليم في الوقت المحدد

    ٪قمنا بتحسين التسليم في الوقت المحدد بنسبة ١١٣

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • تحسينات مذهلة

    قلصنا زمن تحضير الطلبات الخارجية من ٢٠ دقيقة إلى أقل من دقيقتين

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تحسينات في قطاع التجزئة

    تم تخفيض المخزون في المتجر بأكثر من ٣٠٪ مع الحفاظ على توافر المنتجات الرئيسية بأكثر من ٩٩٪

    وليد الخالدي رئيس مجلس الإدارة

  • نتائج إيجابية

    تم تقليص الزمن الكلي لتوصيل السيارات الجديدة بنسبة ٤٣٪. كما أدت النتائج الإيجابية إلى زيادة متوسط ​​نسبة التحويل بمقدار 65٪ لكل مندوب مبيعات للضيوف الجدد.

    المهندس طه حسين الغامدي المدير العام لعبداللطيف جميل لتجارة التجزئة

  • استخدام المساحات بشكل أفضل

    لقد تمكنا من تقليل مخزوننا مما أدى إلى تقليل المساحة بنسبة 28٪ في مركز التوزيع والفروع

    أحمد المليكي، مدير التطوير

  • نمو هائل في الإنتاجية

    بعد تطبيق المنهجية المرنة واستخدام نفس الموارد، حققنا زيادة في إنتاجية الخياطة بنسبة ٢٩٢٪ وزيادة في إنتاجية التطريز بأكثر من ١٥٠٠٪

    هاني العامودي مدير العمليات

  • تحسين مؤشر الرضا

    .٪النتيجة النهائية كانت أن مؤشر رضا الزبون للمبيعات زاد بنسبة ٢٥٪ و مؤشر رضا الزبون عن الخدمة زاد بنسبة  ٥

    د. خالد الكريمي, المدير العام التنفيذي

  • تحسن نسبة رضا العملاء

    تحسن رائع في مراكز خدمة العملاء وذلك بانخفاض وقت الانتظار بنسبة ٧٢٪، وانخفاض مدة الخدمة الزمنية بنسبة ٢٠٪، وتحسن نسبة العملاء المخدومين ضمن المدة الزمنية المستهدفة بنسبة ٥٩٪

    عبدالرحمن الثنيان المدير العام لتجربة العميل

  • أوقات تسليم قصيرة

    قمنا بتحسين مدة تحضير طلبات التوصيل إلى المنازل وقلصناها من ٣١ دقيقة إلى ١٦ دقيقة

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • نتائج رائعة

    تم تقليص المدة الزمنية لرحلة شاحنات البيع والتوصيل بنسبة ٧٠٪

    المهندس شويمي بن عجيان آل كتاب الرئيس التنفيذي

  • تقليل المهل الزمنية

    ٪وكنا قادرين على تقليل الوقت المستغرق للانتهاء من العمل بنسبة ٤٣

    سنان السعدي، نائب رئيس مجلس الادارة

  • تطبيق اللين

    كان لمبادئ اللين التي بدأنا تطبيقها منذ سنتين أثر إيجابي على الأداء هذا العام. وبدون ذلك كنا سنكافح ولن نحصل على نتائج مقبولة

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تحسين استخدام القوى العاملة

    تجنبنا خسارة أكثر من ٣٠٠ ساعة عمل إنتاج شهريا

    وضاح علي، مدير المصنع

  • تطبيق نهج اللّين

    تطبيق نهج اللّين ساعدنا على أن نعمل بشكل منظّم و منهجي لضمان الجودة إلى جانب الكفاءة والإنتاجية
    و بفضل كل هذه النتائج الإيجابية و التحسينات تمكنّا من الحصول على منتج أفضل و أعلى جودة

    مارسيل جرونفيلدر، المدير العام

  • ارتفاع نسبة المبيعات والإنتاجية

    ارتفعت المبيعات بنسبة ٤٪ مقارنة بالفروع الأخرى. كما ارتفعت إنتاجية موظفي الخدمات اللوجستية بنسبة ٥٦٪

    سعود السليمان الرئيس التنفيذي لشركة ايكيا

  • تطورات سريعة وملموسة

    انخفض معدل الاستهلاك اليومي للوازم الطبية للمريض الواحد بما يصل إلى ٢٠٪ وخفض نسبة الوقت المهدر للممرضين والممرضات بما يصل إلى ٣٠٪

    فيصل النصار الرئيس التنفيذي للعمليات والمدير المالي لمجمو

  • تطورات سريعة ومستدامة

    ارتفاع المعدل اليومي للمخرجات بنسبة ١١٩٪ وارتفاع الإنتاجية بنسبة ٪١٠٩

    اندرو دي كليرك، المدير العام

  • تحسينات هائلة للمهل الزمنية

    خفضنا زمن عملية نقل المركبات من وإلى الفروع من ١٥ يوما إلى يوم واحد، ومدة موافقة شركات التأمين من ٧ أيام إلى نصف يوم

    هاني الصالح ،الرئيس التنفيذي لشركة هلا العربية – آفيس

اقرأ المزيد arrow-white