dots
المكان: جدة، المملكة العربية السعودية

عبد اللطيف جميل للسيارات – مشروع تحويلي داخل الشركة عبر الإدارة اللينة

في العام 1945، افتتحت شركة عبد اللطيف جميل للسيارات أول منفذ لبيع سيارات تويوتا في جدة، السعودية، وكان يضم أربع مركبات فقط. وبعد ستين عامًا، تحولت عبد اللطيف جميل من شركة متواضعة لبيع السيارات، إلى شركة رائدة في مجالها وأحد أضخم الوكلاء المعتمدين لشركة تويوتا حول العالم.

وفي العام 2016، قررت إدارة شركة عبد اللطيف جميل أن تبدأ بمشروع تحويلي واسع النطاق في مراكز 3 أس في السعودية.

وكان الهدف الذي وضعته الإدارة نصب عينيها هو تحويل العمليات الحالية التي اتصفت بالبيروقراطية والتعقيد، إلى عميلات تمنح العملاء أفضل تجربة على الإطلاق في مراكز 3 أس.

من خلال سلسلة من ورش العمل متعددة الوظائف والأقسام بإشراف شركة المبادئ الأربعة، حددت إدارة شركة عبد اللطيف جميل رؤية واضحة لتكون بمثابة حجر الأساس لتصميم العمليات الجديدة ورسم التجارب المتوقعة للعملاء، وهي:

  • تطوير العلاقة مع العميل وتغيير أسلوب التعامل معه من ضيف إلى صديق، وذلك من خلال التعامل الودّي، فتزداد ثقته بشركة عبد اللطيف جميل.
  • العمل كفريق لا كأفراد، وذلك من خلال كسر القوقعة المهنية وامتلاك عقلية مشتركة تجتهد لتحقيق النجاح.
  • التحول من أسلوب “الصيد” إلى أسلوب “الزراعة” من خلال التشجيع على التواصل المستمر مع العملاء، بالإضافة إلى إظهار التقدير للعلاقة مع العميل ولوفائه للشركة.
  • خلق علامة تجارية معروفة، إذ يجب أن يلحظ العميل أن كل تجاربه مع شركات عبد اللطيف جميل في السعودية هي تجارب فريدة وموحدة ومعروفة.
  • زرع عقلية خالية من الشوائب لدى جميع الشركاء من خلال تحديد الأسباب الرئيسية للمشاكل وإيجاد حلول مناسبة لها.

وبهدف معرفة درجة الإختلاف بين الممارسات الحالية وبين الرؤية التي تم تحديدها، قامت شركة المبادئ الأربعة بـ”تحليل صوت العميل” عبر إجراء مقابلات مع عملاء المركز المختار للبرنامج التجريبي، ومن ثم تحليل وضع العمل الحالي بالتعاون مع الشركاء في عبد اللطيف جميل. من أهم المجالات التي تم تحديدها كأرض خصبة للتحسين:

  • التوجه بشكل كبير لاعتماد العقلية الإنفرادية بسبب عدم توافق مخططات الحوافز بين شركة عبد اللطيف للسيارات والشركات الشقيقة من جهة، والشركة التي تقدم حلول التمويل، أي  شركة عبد اللطيف جميل المتحدة للتمويل من جهة أخرى.
  • تواجد عدة نقاط اتصال بين العملاء وممثلين مختلفين من شركة عبد اللطيف جميل، مما يؤدي إلى تكرار خطوات العمل خلال أي عملية بيع لمركبة جديدة.
  • ارتفاع عدد الوثائق التي تطلبها شركة عبد اللطيف جميل من العميل خلال عملية البيع.
  • بلوغ نسبة المركبات التي تم توصيلها خلال 10 أيام إلى العميل من منفذ الشراء 58% فقط.
  • تأثر إنتاجية فريق المبيعات بشكل سلبي بعملية البيع الطويلة والبيروقراطية.
  • ارتفاع المدة الزمنية اللازمة لعملية استلام السيارة وتسليمها إلى العميل في مركز الخدمة.
  • انخفاض انتاجية قسم التصليحات بسبب العمليات التشغيلية غير الفعالة.
  • بلوغ معدل رضا العميل 65% عند البيع و59% ما بعد البيع.

وبعد اعتماد نهج تصاعدي، تم تحديد الأسباب الرئيسية للمشاكل بالتعاون مع الفريق، وبناء عليه، تم وضع سلسلة من الحلول التي ترتكز على مبادئ الإدارة اللينة ورؤية إدارة الشركة. وقد ركزت الحلول ومرحلة تصميم العمليات المستقبلية بشكل كبير على مجالين رئيسيين، هما:

  • تجربة العميل خلال عملية بيع المركبات الجديدة
  • تجربة العميل في قسم تصليح السيارات

بعض التغييرات التي طرأت على تجربة العميل خلال عمليات بيع المركبات الجديدة:

  • تعيين موظف للترحيب وحارس رئيسي في صالة العرض، في حين يكون موظف المبيعات هو فقط من يتواصل مع العميل ويرافقه خلال طوال مراحل اقتنائه للمركبة.
  • رقمنة معاملات البيع وعمليات الموافقة على استئجار المركبات.
  • اعتماد نظام الانتظار لـ”جذب” موظف المبيعات، مما يساهم بتقسيم العمل على الموظفين بشكل عادل.
  • التحقق يوميًّا من مؤشرات الأداء الرئيسية لمراقبة نسبة العملاء بالنسبة لموظف المبيعات ومتابعة أدائه، مما يسمح للإدارة بتحديد الفجوات في الأداء أو الممارسات السلبية وأسبابها، وبالتالي وضع حلول استباقية لها.
  • تخفيض عدد الأوراق المطلوبة ونقاط الاتصال من خلال التواصل المباشر مع مؤسسة النقد العربي السعودي.

آلت التغييرات إلى:

  • تخفيض عدد الزيارات اللازمة للعميل لشراء المركبة بنسبة 60%.
  • تخفيض المدة اللازمة لتسليم مركبة جديدة إلى العميل بنسبة 43%.
  • ارتفاع عدد المركبات التي يتم تسليمها خلال 10 أيام إلى 41%.
  • ارتفاع معدل رضا العميل على المبيعات بنسبة 25%.
  • ارتفاع نسبة العملاء بالنسبة لموظف المبيعات 65%.
  • إضعاف العقلية البيروقراطية في صالة العرض وتحسن تجربة العميل فيها.

في إطار خدمة السيارات المتوفرة في قسم التصليح، تركزت التغييرات على تسريع المدة اللازمة لتسليم السيارة، إذ أنها نقطة التحسين الأساسية التي تحدث عنها العملاء. أبرز التغييرات التي تم تنفيذها:

  • تعيين مستشار خدمات ليكون نقطة الاتصال الوحيدة مع العميل في هذا القسم، عند استلام المركبة وتسليمها وعند أي حاجة تواصل في هذه المرحلة.
  • الالتزام بالمدة المحددة لتسليم المركبات بناءً على مخططات قسم التصيلح ودرجة عبء العمل.
  • تطبيق نظام “الجذب” الوظيفي في قسم التصليح، مما يساهم في توزيع أفضل لعبء العمل ويرفع إنتاجية العمال الفنيين ويزيد من سرعتهم أثناء العمل بالأدوات.
  • التحقق يوميًّا من مؤشرات الأداء الرئيسية ليتم متابعة الإختلاف بين الأداء الفعلي والأداء المتوقع، مما يسهل عملية تحليل الأسباب الجذرية بشكل سريع ووضع حلول لسد الفجوات الموجودة.

آلت التغييرات إلى:

  • انخفاض المدة اللازمة لإنجاز المهام في الأعمال الميكانيكية العامة بنسبة 36% وفي أعمال الصيانة الوقائية بنسبة 5%.
  • ارتفاع إنتاجية العمال الفنيين بنسبة 11%.
  • ارتفاع معدل رضا العميل بنسبة 5%.
  • ارتفاع القدرة الإستيعابية لقسم تصليح المركبات بدون الحاجة إلى الاستعانة بموارد جديدة.

بفعل التحسينات التي لاقت الإدارة أثرها على المركز التجريبي، اقتنعت الأخيرة بضرورة تطبيق المنهجيات عينها على مراكز 3 أس الأخرى في السعودية، فتكررت النتائج نفسها، وفي بعض الأحيان تم تسجيل نتائج أفضل بفعل عوامل مختلفة كضغط زيارات العملاء والموسمية في العمل والوعي العام للسوق.

وقال طه الغامدي، المدير العام التنفيذي لشركة عبد اللطيف جميل، إن التغييرات التي أُجريت أثرت بشكل إيجابي على الأرباح الصافية للشركة والأرباح التشغيلية للمراكز التي خضعت للتغييرات.

  • تحسينات في قطاع التجزئة

    تم تخفيض المخزون في المتجر بأكثر من ٣٠٪ مع الحفاظ على توافر المنتجات الرئيسية بأكثر من ٩٩٪

    وليد الخالدي رئيس مجلس الإدارة

  • تحسينات هائلة للمهل الزمنية

    خفضنا زمن عملية نقل المركبات من وإلى الفروع من ١٥ يوما إلى يوم واحد، ومدة موافقة شركات التأمين من ٧ أيام إلى نصف يوم

    هاني الصالح ،الرئيس التنفيذي لشركة هلا العربية – آفيس

  • التحسين المستمر

    لقد استكملنا تطبيق مبادئ اللين على أكثر من ٥٠٪ من آلات المصنع. المؤشرات إيجابية جدا حيث أن نِسَب تحسن انتاج الآلات تتراوح بين ١٧٪ و٩٠٪

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تطبيق نهج اللّين

    تطبيق نهج اللّين ساعدنا على أن نعمل بشكل منظّم و منهجي لضمان الجودة إلى جانب الكفاءة والإنتاجية
    و بفضل كل هذه النتائج الإيجابية و التحسينات تمكنّا من الحصول على منتج أفضل و أعلى جودة

    مارسيل جرونفيلدر، المدير العام

  • تحسين استخدام القوى العاملة

    تجنبنا خسارة أكثر من ٣٠٠ ساعة عمل إنتاج شهريا

    وضاح علي، مدير المصنع

  • تقليص مهل انتظار العميل

    ٪قمنا بتخفيض الوقت الذي يقضيه العميل في الانتظار في صالة الاستقبال بنسبة ٥٥

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • خفض التكلفة المستدام

    تمكنا من تخفيض تكلفة المنتج بنسبة ٧٪ وتخفيض المخزون أكثر من ٦٠٪

    وضاح علي، مدير المصنع

  • تطبيق اللين

    كان لمبادئ اللين التي بدأنا تطبيقها منذ سنتين أثر إيجابي على الأداء هذا العام. وبدون ذلك كنا سنكافح ولن نحصل على نتائج مقبولة

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تحسينات مذهلة

    قلصنا زمن تحضير الطلبات الخارجية من ٢٠ دقيقة إلى أقل من دقيقتين

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تقليل المهل الزمنية

    ٪وكنا قادرين على تقليل الوقت المستغرق للانتهاء من العمل بنسبة ٤٣

    سنان السعدي، نائب رئيس مجلس الادارة

  • المتجر المثالي

    اليوم، تأكد فريق عمل زهور الريف بأكمله من خلال نهج اللين أن “المتجر المثالي” هو طموح مشترك لا يمكن تحقيقه إلا من خلال كايزن أو التطوير المستمر

    جيم راجسدال الرئيس التنفيذي

  • زيادة الإنتاج

    ٪تمكنا من زيادة إنتاج الآلة بنسبة ٢٠٪ و زيادة توافرها بنسبة ٣٢

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • أوقات تسليم قصيرة

    قمنا بتحسين مدة تحضير طلبات التوصيل إلى المنازل وقلصناها من ٣١ دقيقة إلى ١٦ دقيقة

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تحسين مؤشر الرضا

    .٪النتيجة النهائية كانت أن مؤشر رضا الزبون للمبيعات زاد بنسبة ٢٥٪ و مؤشر رضا الزبون عن الخدمة زاد بنسبة  ٥

    د. خالد الكريمي, المدير العام التنفيذي

  • استخدام المساحات بشكل أفضل

    لقد تمكنا من تقليل مخزوننا مما أدى إلى تقليل المساحة بنسبة 28٪ في مركز التوزيع والفروع

    أحمد المليكي، مدير التطوير

  • تحسين التسليم في الوقت المحدد

    ٪قمنا بتحسين التسليم في الوقت المحدد بنسبة ١١٣

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • توفير مساحات

    تمكنا من توفير ٤٧٪ من التقاطعات داخل صالات الإنتاج و المستودع

    ناصر غرامه، المدير العام

اقرأ المزيد arrow-white