عندما تمّ التعاقد مع السيد ناصر كمدير عام لشركة “لامينا”، كان هدفه الرئيس هو الارتقاء بالشركة إلى المستوى التالي من النمو، وهيكلتها كمؤسّسة قابلة للتطوير وقادرة على العمل في ظروف سوقية صعبة، نظرًا للمنافسة الشرسة وتراجع المبيعات في قطاع المأكولات والمشروبات في المملكة العربية السعودية.
تأسّست شركة لامينا بدايةً كمورّد لمطاعم الرومانسية تحت راية الشركة القابضة نفسها، ثم توسّعت أعمالها وبدأت في تكوين قاعدة عملائها الخاصة، وهكذا أصبحت تتمتع بالاستقلالية. ومع نمو أعمالها، وسّعت الشركة محفظة منتجاتها لتشمل إنتاج ورق الألومنيوم وبيعه، وحاويات الألومنيوم، والأواني المنزلية (أواني الطهي بشكل أساس)، وأكياس الورق.
إن محفظة المنتجات الواسعة ونموذج العمل القائم على المصانع الصغيرة سمحت أن تدار هذه المنتجات بطريقة متكاملة؛ وحدّدت إدارة “لامينا” المبادئ الليّنة كطريقة استراتيجية لتحقيق هذا الهدف.
ونظرًا لنموذجها في النمو، توزّع إنتاج لامينا على مواقع مختلفة، لذلك تم شراء مصنع جديد من أجل تعزيز العمليات ورفع مستوى الكفاءة: ارتأت الإدارة أنه يجب تصميم المصنع الجديد بما يتوافق مع مبادئ اللين.
أثناء إجراء عملية التصميم الجديد، تم تحديد قضايا إضافية كمجالات محتملة للتحسين؛ على سبيل المثال، ونظرًا لنموها السريع، قامت “لامينا” ببناء محفظة منتجات، دائمًا ما كانت كبيرة جدًا مع مساهمة معظم منتجاتها بشكل هامشي في مبيعاتها. ويمكن إعطاء ملاحظة مماثلة على قاعدة عملائها التي كانت واسعة للغاية، مما يتيح الفرصة لتعزيز الأعمال مع عدد أقل من العملاء. وأخيرًا وليس آخرًا، كان مخزون “لامينا” مرتفعًا بتأثير من ممارسات جدولة الإنتاج السابقة وحقيبة المنتجات الواسعة، بحيث كانت نسبة 65٪ من المواد الخام والسلع المنجزة تغطي 30 يومًا على الأقل من المخزون.
بدأت مبادرة اللين في منطقة إنتاج ورق الألومنيوم، وقد شملت أيضًا تصنيع لفات الكرتون الأساسية.
في الوضع الأولي، وجد فريق المشروع فائضًا في العمل الجاري ومخزون السلع المنجزة، وكانت المسافة ما بين الخطوة الأولى للعملية (قطع المواد الأساسية) والخطوة الثانية للعملية (إعادة اللف) مبالغ فيها، وتم فصل العمليتين. بالإضافة إلى ذلك، كانت المساحة المستخدمة للتخزين كبيرة جدًا، ولم يتم اتباع أي إدارة مرئية، وكان توزيع التخطيط دون المستوى المطلوب، مما أدى إلى زيادة عمليات نقل المواد وحركة العمال.
كانت الخطوة الأولى لتحديد عمليات الوضع المستقبلي والتخطيط التفصيلي هو وضع خريطة لتسلسل المنتجات الحالية وممراتها، مما أكّد الحاجة إلى سوبرماركت للسلع الأساسية بغية سحب إمداداتها من محطة اللف.
ونشأ أحد التحديات الرئيسة من جراء نمو الأعمال بوتيرة سريعة: في السنة التالية وحدها، كان من المتوقع زيادة طاقة إنتاج ورق الألومنيوم بنسبة 46,5٪! ومن أجل التخطيط لهذا الأمر، تم استخلاص 4 مراحل عبر “أداة لمحاكاة القدرات” لتمكين النمو في المستقبل، بما في ذلك إدخال آلات جديدة في العملية.
وافقت إدارة “لامينا” أخيرًا على التصميم الجديد المقترح، وتم تطوير العديد من الأفكار الذكية أثناء تنفيذ التصميم الفعلي.
كانت إحدى القضايا الرئيسة هي كيفية التحكّم بشكل مرئي بمخزون مواد الكرتون الأساسية لإتاحة تنفيذ نظام السحب، وفي الوقت نفسه تسهيل نقل المواد الأساسية من السوبرماركت إلى نقطة الاستخدام حيث أن المواد الأساسية كبيرة للغاية. لحل هذه المشكلة، قام الفريق بتصميم عربة وتنفيذها داخليًا، بعدما اجتاز مراحل عدة بدءًا من النماذج الأولية وصولاً إلى اتخاذ القرار بأن العربة النهائية ملائمة تمامًا للغرض الذي صُنعت من أجله.
وكان هناك مجال هام آخر هو ضمان سهولة التعرف على المواد، وضمان أن المواد الواردة من خطوط الإنتاج المجاورة (التي لم تخضع لنهج اللين بعد) لن تفيض على منطقة إنتاج ورق الألمنيوم. وقد تم إنجاز ذلك من خلال تطبيق معايير الإدارة المرئية: استمتع فريق المشروع على وجه الخصوص بهذه العملية إذ كان النشاط مفيدًا وممتعًا في التنفيذ.
كان أحد التحديات الرئيسة هو تقييم الفائدة مقابل التكلفة وجدوى مختلف الحلول للمصنع الجديد. وفي حين كانت الفوائد قابلة للقياس بسهولة بطريقة نوعية، طلبت الإدارة أن يتم تقديرها بطريقة كمية أيضًا. وقد تحقق ذلك من خلال اختبار الحلول على نماذج مصغرة، وقياس التحسينات، ومن ثم توسيع نطاقها لمحاكاة الفائدة الشاملة القابلة للتحقيق من خلال التنفيذ الكامل.
وقد تمثَّل التحدي الهام الثاني بالعمال أنفسهم: فالكثيرون منهم يتحدثون لغات مختلفة وكثيرًا ما يجدون صعوبة في التواصل. علاوة على ذلك، اعتاد العمال على العمل “وفق طريقتهم الخاصة” بحيث لم يكن هناك طريقة قياسية لتنفيذ أي عملية. وقد تمت معالجة ذلك عن طريق نمذجة العملية كما لو أن تنفيذها يتم على يد العاملين الأكثر فاعلية وكفاءة. ثم تُرجمت العملية إلى إجراء تشغيلي قياسي مرئي تم إعداده باستخدام العديد من الصور والحد من محتوى النصوص الذي تُرجم بدوره إلى اللغات الثلاث المفهومة على نطاق واسع في طابق المتجر.
أدى تصميم اللين الجديد إلى تقليص استخدام المساحات والمخزون في الإنتاج مع تمكين التدفق: أمكن تحرير ثلث المساحة في المصنع الجديد حيث أنه تم تقليص المساحة الإجمالية المستخدمة من 690 إلى 480 م2 (30%-) وتم الإبقاء عليها كسعة احتياطية للنمو المستقبلي من دون الحاجة إلى توسيع المبنى الحالي.
وكانت إحدى النتائج الهامة التي تم تحقيقها هي خفض المخزون بفضل إدخال نظام السحب؛ على سبيل المثال، انخفض مخزون مواد الكرتون الأساسية من 45,000 إلى 10,000 قطعة (78٪-)، وبالتالي تحرير رأس المال.
ووفّر التصميم الجديد أيضًا مسارات واضحة للإنتاج تمّ تتبعها لاحقًا من خلال الوسائل المساعدة للإدارة المرئية: تقلصت تقاطعات المسارات من 17 إلى 9 (47٪-) مما أدى إلى التقليل من الفوضى والارتباك ومخاطر الحوادث.
وتم كذلك اختبار الحلول التكنولوجية، وتنفيذ واحد منها بما أنه كان بدون تكلفة: تم إصلاح الفرن القديم الموجود في المستودع وتكييفه ليتم توصيله بخط إنتاج مواد الكرتون الأساسية: هذه الخطوة قلصت وقت تجفيف الكرتون الأساسي من يومين إلى أقل من 5 دقائق بدون أي استثمار!
بعد النتائج المحققة، استطاع السيد ناصر أن يطوّر أعماله بنجاح من دون زيادة أوجه عدم الكفاءة وذلك بفضل الإدارة الليّنة. وهو يخطط الآن لتوسيع نطاق النتائج التجريبية داخل الشركة ككل من أجل تغطية كامل محفظة المنتجات.