dots
المكان: جدة، المملكة العربية السعودية

تهدف شركة نمط  - التي كانت تسمى سابقاً نيسما للتطريز

نمـــط هي منشأة غير ربحية متخصصة في إنتاج الملابس بهدف اجتماعي تنموي. أسست شركة نسما القابضة “نمــط” كواحدة من مبادرات المسئولية الإجتماعية للشركات التى تقوم بها الشركة.  تدير “نمــط” شبكة من مراكز الخياطة في المملكة العربية السعودية ويرعى كل مركز منها شريك من القطاع الخاص بهدف دمج القرى في نسيج الاقتصاد السعودي وتمكين المجتمعات المحلية من خلال خلق فرص عمل للنساء. واليوم (في عام 2020)، تدير نمط أربعة مراكز رئيسية في جدّة وثول والدمام وخليص.

تقدم شبكة “نمــط” منتجاتها وخدماتها للشركات الصغيرة والكبيرة، بما في ذلك إنتاج تشكيلات أزياء يحددها المصممون، فضلاً عن إنتاج مجموعة واسعة من الأزياء الرسمية للطلاب والموظفين والعمال. بالتعاون مع “نمــط” تتمكن الشركات والمؤسسات من اتخاذ خيارات إنتاج أخلاقية، والحصول على منتجات وملابس مصنعة محليا، وظيفية وعالية الجودة، وقابلة للتخصيص لأغراض معينة.

وللتوافق مع أهداف رؤية 2030، تركز “نمــط” على زيادة فرص العمل المتاحة للمرأة، وتعزيز التنمية الاجتماعية في جميع أنحاء المملكة، مما يسهم في تحقيق الازدهار الاقتصادي وتحسين سبل العيش بالمجتمع.

ومن أجل تحقيق أهدافها والتي تتضمن أن تكون الاستدامة جزء لا يتجزأ من نشاطها، لذا سعت الشركة لتحسين إجراءاتها وخاصّةَ تلك المتعلقة بعملية التجارة بين العملاء فيما بينهم ابتداءاً من استلام طلبات العميل وانتهاءاً بإنتاجها وشحنها.

عندما تولّت شركة المبادئ الأربعة المشروع، أتت المرحلة الأولية لإجراء تحليل للوضع الراهن والذي من خلاله تم تحديد قائمة لمجالات التحسين.

كانت المشكلة المحددة أنّ وقت الإنتاج الكلّي أو الوقت المتطلب لتحويل مادة خام إلى سلعة تامة الصنع قيس بتسعة أيام عمل، بينما قيس وقت دورة الإنتاج أو الوقت المتطلب لإكمال إنتاج وحدة واحدة من البداية إلى النهاية ومع افتراض عدم وجود أي مقاطعات بساعة واحدة فقط (1.49% من وقت الإنتاج). وكان السبب الرئيسي لهذا هو الافتقار إلى التخطيط والتدريب متعدد المهام مما أدى إلى ضعف في المرونة وعمليات متفرّقة نظّمتها التكنولوجيا بدلاً من المنتج نفسه. وكانت الآثار الإضافية لنظام الإنتاج متمثلة بوجود الكثير من العمل لإتمامه وعمليات التوصيل المتأخرة وعدم وضوح حالة أمر الطلب وانعدام الكفاءة لدى الموظفين بنسبة عالية.

ولاحظ الاستشاريون أيضاً أنّه ليس هنالك أدوات مستخدمة في إدارة المعمل وتتبع حالة الطلب مما عمل على تعطيل القدرة على تخطيط وتنفيذ طلبات الإنتاج بصورة فعالة وفي الوقت المحدد. بالإضافة إلى أنّه لم يتم تثبيت مؤشرات الأداء الرئيسية لقياس أداء العمليات.

ومن جانب العميل، أدّت مواعيد التسليم إلى أن يكون الوقت المحدد طويلاً جداً وغالباً غير موثوق من قبل العملاء حيث أنّهم قاموا بحساب الوقت بالاعتماد على الافتراضات ولم يتم تتبع طلبات الانتاج في المصنع.

وبعد تحديد قائمة التحسينات هذه، بدأت شركة المبادئ الأربعة ب(1) إجراء تخطيط لتدفق القيمة مع الفرق متعددة المهام المختارة من قبل شركة نمط لفهم تدفق السلع والمعلومات وتحديد أين تكمن المسائل الجوهرية. بالإضافة إلى (2) جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالوقت اللازم للإنتاج وتحديد مواقع التخزين لتخمين نقطة توقّف تدفق المواد وتقييم  مدى انتاجية الموظف وأخيراً تقييم مهارات العاملين. تم جمع معظم البيانات من خلال المراقبة المباشرة في المصنع حيث يمكن ملاحظة ومراقبة الأداء الفعلي للموظفين. ثالثاً(3)، تم تصميم خطّة مستقبلية مع حلول لتحسين تدفق المواد وإدارة المصنع والتدريب متعدد المهام للعمال وبالتالي تحسين الوقت اللازم للإنتاج وضمان التوصيل في الوقت المحدد.

وكان فريق متعدد المهام مشاركاً في جميع مراحل المشروع والذي تضمّن مندوبين من المبيعات ومصممي المنتجات والمورّدين والعاملين ومديري العمليات. وبدأ الاستشاريون بتدريب الفريق لتحديد أماكن الضعف والأنشطة المبدّدة على نحوٍ مستقل، بالإضافة إلى الإشراف عليهم في تحديد مواطن التقدم على نحوٍ مستقل في المصنع. وكان هذا التدريب ناجحاً جداً في التوعية عن مواطن الضعف والشعور بالحاجة إلى التطوّر والذي أدّى بفريق المشروع إلى سرعة اقتراح تطويرات من تلقاء نفسهم. وتم تحويل هذه التطويرات إلى حلول منسّقة واشتُقّت من هذه الحلول الخطة المستقبلية للعمل وأعدّت خطة تنفيذ ذات أولوية جنباً إلى جنب مع مؤشرات الأداء الأساسية لتتبع التحسينات.

ويمكن تلخيص الحلول الأساسية المحددة للخطة المستقبلية كما يلي:

  • ربط عمليات الإنتاج عبر خط تدفق لتسريع الوقت اللازم للإنتاج وتجنّب تسريح الموظفين غير الضروري.
  • تطوير جاهزية المواد والتخطيط للإنتاج وجدولة الإنتاج عبر استخدام الأدوات المرئية.
  • تعزيز إجمالية المهارات المتاحة من خلال تطبيق مصفوف للمهارات ونشر خطة للتدريب.
  • تثبيت نظام روتيني لتغذية المواد والمعلومات من وإلى محطات الانتاج لتحسين وفرة المواد والزيادة من إنتاجية الموظفين.

شكّل تصميم وإنشاء الخطة المستقبلية عدة تحديات، وكان أوّلها تصميم عمليات مصابة للأشخاص الذين يعانون من إعاقة بدنية وغير معتادين على اتّباع معايير محددة. ومثال على ذلك: العديد من العمّال ومن ضمنهم مشرف خط الإنتاج يعانون من صعوبات في السمع والنطق، لذلك وجب على الفريق في أثناء عقد اجتماع يومي لتقييم الأداء في خط الإنتاج أن يبتكروا حلولاً مرئيةً لإتمام الاجتماع. ولم تكن الغاية النهائية والنتائج لتحسين خط الادارة فقط ولكن لتمكين جميع العمّال في عملية قيادة خط الانتاج.

بالإضافة إلى تحدّي الحاجة إلى مراجعة أدوار ومسؤوليات وعمليات الموظفين المشاركين في الإنتاج وتغيير الممارسات المتأصّلة. وقد رافق هذا مقاومة أولية من الموظفين الذين اعتادوا على العمل بأسلوبهم الخاص ومن دون تنسيق مشترك بين الادارات، وتم حل هذه المسألة عن طريق ربط خطوات الانتاج وموازنة عبء العمل الذي تمثّل في توزيع واضح للمهام وتشغيل خط الانتاج بأسلوب محدد مسبقاً.

ونظراً للتحسينات المنفّذة، تضاعفت مخرجات الانتاج في الشركة أربعة أضعاف أثناء استخدام نفس المصادر ومن غير زيادة أي جهد فردي.

ومن ضمن النتائج العديدة التي تم التوصل إليها في نهاية المشروع التجريبي ما يلي:

  1. ارتفاع إنتاجية خياطة القطع لكل شخص في اليوم بنسبة %292.
  2. ارتفاع إنتاجية ثطع التطريز لكل شخص في اليوم بنسبة %1,513.
  3. ارتفاع مخرجات قطع التطريز في اليوم بنسبة %513.
  4. انخفاض الوقت اللازم للانتاج (عدد الأيام) بنسبة %94.
  5. ارتفاع مخرجات الانتاج بمعدل 4.1 أضعاف.
  6. تم تثبيت نظام لإدارة الجودة.
  7. تم تثبيت اجتماعات إعدادات التوجيه اليومي في كلا خطوط الانتاج لقياس مؤشرات الأداء الأساسية ومشاركة العمّال في التحسين المستمر لضمان استدامة النتائج
  8. تغيُّر عقلية العمّال، فأصبحوا أكثر تنافساً ويهتمون بالجودة ونظافة مكان العمل.

وتم توحيد الأساليب المطوّرة في المنشأة الأولى التجريبية لتصبح نظام إنتاج مطبّق في جميع المنشآت مع دعم الاستشاريين. وكان هنالك الحاجة لبعض التغييرات الصغيرة لمواءمتها مع تنفيذ تصميم المنتج  للمواقع المختلفة، ومع ذلك تم تحقيق نفس حجم النتائج.

يضم نظام إنتاج اللّين المطبّق في المصانع الحالية تصميماً موحّداً ونظام إدارة ومن الممكن أن يطبّق بسهولة وسرعة وفاعلية في المصانع الجديدة مع تقديم نفس النتائج العملية. الآن يمكن لشركة نمط أن توسّع نطاق عملياتها على نحو مستدام وبسرعة وبالتالي تنفيذ رؤيتها.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

  • زيادة الإنتاج

    ٪تمكنا من زيادة إنتاج الآلة بنسبة ٢٠٪ و زيادة توافرها بنسبة ٣٢

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • تقليص مهل انتظار العميل

    ٪قمنا بتخفيض الوقت الذي يقضيه العميل في الانتظار في صالة الاستقبال بنسبة ٥٥

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • تحسين استخدام القوى العاملة

    تجنبنا خسارة أكثر من ٣٠٠ ساعة عمل إنتاج شهريا

    وضاح علي، مدير المصنع

  • التحسين المستمر

    لقد استكملنا تطبيق مبادئ اللين على أكثر من ٥٠٪ من آلات المصنع. المؤشرات إيجابية جدا حيث أن نِسَب تحسن انتاج الآلات تتراوح بين ١٧٪ و٩٠٪

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

  • توفير مساحات

    تمكنا من توفير ٤٧٪ من التقاطعات داخل صالات الإنتاج و المستودع

    ناصر غرامه، المدير العام

  • تطبيق نهج اللّين

    تطبيق نهج اللّين ساعدنا على أن نعمل بشكل منظّم و منهجي لضمان الجودة إلى جانب الكفاءة والإنتاجية
    و بفضل كل هذه النتائج الإيجابية و التحسينات تمكنّا من الحصول على منتج أفضل و أعلى جودة

    مارسيل جرونفيلدر، المدير العام

  • خفض التكلفة المستدام

    تمكنا من تخفيض تكلفة المنتج بنسبة ٧٪ وتخفيض المخزون أكثر من ٦٠٪

    وضاح علي، مدير المصنع

  • المتجر المثالي

    اليوم، تأكد فريق عمل زهور الريف بأكمله من خلال نهج اللين أن “المتجر المثالي” هو طموح مشترك لا يمكن تحقيقه إلا من خلال كايزن أو التطوير المستمر

    جيم راجسدال الرئيس التنفيذي

  • تحسينات مذهلة

    قلصنا زمن تحضير الطلبات الخارجية من ٢٠ دقيقة إلى أقل من دقيقتين

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تحسينات هائلة للمهل الزمنية

    خفضنا زمن عملية نقل المركبات من وإلى الفروع من ١٥ يوما إلى يوم واحد، ومدة موافقة شركات التأمين من ٧ أيام إلى نصف يوم

    هاني الصالح ،الرئيس التنفيذي لشركة هلا العربية – آفيس

  • تحسينات في قطاع التجزئة

    تم تخفيض المخزون في المتجر بأكثر من ٣٠٪ مع الحفاظ على توافر المنتجات الرئيسية بأكثر من ٩٩٪

    وليد الخالدي رئيس مجلس الإدارة

  • تحسين مؤشر الرضا

    .٪النتيجة النهائية كانت أن مؤشر رضا الزبون للمبيعات زاد بنسبة ٢٥٪ و مؤشر رضا الزبون عن الخدمة زاد بنسبة  ٥

    د. خالد الكريمي, المدير العام التنفيذي

  • تقليل المهل الزمنية

    ٪وكنا قادرين على تقليل الوقت المستغرق للانتهاء من العمل بنسبة ٤٣

    سنان السعدي، نائب رئيس مجلس الادارة

  • تحسين التسليم في الوقت المحدد

    ٪قمنا بتحسين التسليم في الوقت المحدد بنسبة ١١٣

    برند شفنتكي، مدير عام أول

  • استخدام المساحات بشكل أفضل

    لقد تمكنا من تقليل مخزوننا مما أدى إلى تقليل المساحة بنسبة 28٪ في مركز التوزيع والفروع

    أحمد المليكي، مدير التطوير

  • أوقات تسليم قصيرة

    قمنا بتحسين مدة تحضير طلبات التوصيل إلى المنازل وقلصناها من ٣١ دقيقة إلى ١٦ دقيقة

    م. عبد السلام أحمد العريفي، نائب الرئيس التنفيذي لتطوير الأعمال

  • تطبيق اللين

    كان لمبادئ اللين التي بدأنا تطبيقها منذ سنتين أثر إيجابي على الأداء هذا العام. وبدون ذلك كنا سنكافح ولن نحصل على نتائج مقبولة

    أيمن المصري، الرئيس التنفيذي

اقرأ المزيد arrow-white